Khi AI trở thành đồng nghiệp và Gen Z là nguồn nhân lực chủ đạo, doanh nghiệp Việt sẽ phải tái cấu trúc ra sao để không lạc nhịp trong cuộc chơi công nghệ và nhân sự mới?
AI: Khi robot cũng… là đồng nghiệp
Sự bùng nổ của trí tuệ nhân tạo (AI) đang thay đổi nền tảng quản trị doanh nghiệp theo nhiều chiều cạnh. Ông Đỗ Tiến Long, Giám đốc Công ty Tư vấn Quản lý OD CLICK chia sẻ với Đầu tư Tài chính – VietnamFinance rằng: AI không chỉ giúp tự động hóa các công việc lặp lại mà còn đặt doanh nghiệp trước yêu cầu vận hành nhanh nhạy, linh hoạt và liên tục thử nghiệm.
“Doanh nghiệp không thể quản lý theo kiểu tuyến tính như trước mà phải có khả năng điều chỉnh nhanh, liên tục cải tiến để theo kịp yêu cầu thay đổi,” ông Long nhấn mạnh.
AI còn thay đổi vai trò lãnh đạo và cơ cấu tổ chức. Nhiều doanh nghiệp bổ sung vị trí Giám đốc AI và hình thành các nhóm chuyên biệt như “AI factory” để phát triển năng lực công nghệ như trụ cột vận hành. Công nghệ giúp giảm chi phí ở các tác vụ lặp lại, giải phóng nhân sự tập trung vào sáng tạo và các vấn đề chiến lược.
“Cách quản trị rủi ro và ra quyết định cũng thay đổi: vừa cần nguyên tắc dữ liệu minh bạch, vừa tận dụng AI phân tích nhanh và chính xác, mở ra cơ hội đổi mới mạnh mẽ trong mô hình kinh doanh,” ông Long phân tích.
Ứng dụng AI còn thúc đẩy tái cơ cấu tổ chức theo mô hình flat organization, giảm tầng nấc, giúp thông tin lưu chuyển nhanh hơn và phản ứng kịp thời với dữ liệu. Nhân sự và các bộ phận kết nối đa tuyến, mang tính trao quyền và hợp tác linh hoạt, tạo nền tảng cho quản trị vừa tốc độ vừa linh hoạt.
Khi AI tham gia vào tuyển dụng, đào tạo và đánh giá, doanh nghiệp cần tuyển nhân lực có tư duy số, khả năng làm việc với dữ liệu và linh hoạt học hỏi. Chiến lược phát triển nhân sự vì thế tập trung vào đào tạo lại, nâng cao kỹ năng và gắn chặt năng lực con người với công nghệ.
Văn hóa tổ chức cũng được định hình lại: công nghệ chỉ phát huy tối đa khi doanh nghiệp tạo môi trường khuyến khích đổi mới, học hỏi liên tục và hợp tác. VinTech (Vingroup) áp dụng AI trong nghiên cứu và phát triển sản phẩm, từ phân tích dữ liệu khách hàng đến thử nghiệm công nghệ, giúp rút ngắn thời gian ra quyết định và nâng cao hiệu quả vận hành.
FPT Software triển khai AI để tự động hóa kiểm thử phần mềm và phân tích dữ liệu khách hàng, giải phóng nhân sự khỏi các công việc lặp lại, từ đó tập trung vào sáng tạo và chiến lược. VNPT ứng dụng AI trong chăm sóc khách hàng và dự báo nhu cầu mạng lưới, giảm tải các tác vụ lặp đi lặp lại, đồng thời giúp tổ chức linh hoạt hơn và cải thiện trải nghiệm khách hàng.
Những ví dụ này minh họa cách doanh nghiệp Việt đang kết hợp AI với tái cấu trúc để vận hành hiệu quả hơn, vừa tận dụng công nghệ, vừa phát triển nhân lực.
Gen Z: Đồng hành hay thách thức lãnh đạo?
Cùng thời điểm, Gen Z – sinh ra và lớn lên trong thời đại số – đang trở thành lực lượng lao động chủ đạo. Ông Long nhận định: “Nếu trước đây tổ chức quen với môi trường ổn định, theo quy trình, thì nay những điều này khó còn phù hợp với Gen Z”.
Thế hệ này đề cao cân bằng giữa công việc và cuộc sống, không sẵn sàng đánh đổi sức khỏe tinh thần lấy thu nhập và tìm kiếm công việc gắn với ý nghĩa thay vì chỉ là nguồn sống.
Gen Z tiếp cận thông tin đa chiều, hình thành khả năng tư duy phản biện, sự tò mò và thói quen kiểm chứng thông tin. Họ cũng thiếu trải nghiệm tương tác xã hội truyền thống, dẫn đến xu hướng “co cụm”, giao tiếp khép kín và dễ chia sẻ cảm xúc tiêu cực. Khi đi làm, Gen Z cần lãnh đạo trực tiếp huấn luyện cả về kỹ năng công việc lẫn cách ứng xử trong môi trường làm việc.
Phong cách lãnh đạo mệnh lệnh trở nên thiếu hiệu quả với thế hệ này. Doanh nghiệp buộc phải chuyển sang mô hình trao quyền, nơi người quản lý biết lắng nghe, huấn luyện và tạo không gian để nhân sự trẻ phát triển. Điều này đi đôi với đào tạo đội ngũ quản lý cấp trung, nhiều người trước đây thăng tiến nhờ chuyên môn hoặc thâm niên, về kỹ năng kết nối, huấn luyện và truyền cảm hứng.
Áp lực tuyển dụng khiến doanh nghiệp sẵn sàng trả mức lương khởi điểm cao để thu hút ứng viên, nhưng đồng thời tạo áp lực giám sát và đánh giá khắt khe, khiến Gen Z dễ cảm thấy lạc lõng. Thống kê cho thấy tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên Gen Z trong năm đầu tiên tại Việt Nam lên đến 40%, phản ánh rõ ràng thay đổi trong xu hướng nghề nghiệp.
Hai trục chiến lược song song: AI và Gen Z
Ông Đỗ Tiến Long và ông Phan Sơn, chuyên gia cố vấn quản trị và huấn luyện, nhấn mạnh rằng tái tổ chức doanh nghiệp không thể chỉ chạy theo xu hướng công nghệ hay nhu cầu thế hệ mới. Thách thức đầu tiên là tư duy lãnh đạo. Nhiều lãnh đạo vẫn dựa trên kinh nghiệm cũ, ưu tiên lợi ích ngắn hạn, dẫn đến văn hóa trì trệ, thụ động và kháng cự cái mới. Gen Z không thể chỉ “mua” bằng lương thưởng mà cần được nuôi dưỡng, đồng hành và phát triển dài hạn.
Điểm nghẽn tiếp theo là đội ngũ quản lý cấp trung, những người trực tiếp làm việc với nhân viên nhưng chưa được đào tạo bài bản để huấn luyện và truyền cảm hứng, khiến nhân sự rời bỏ doanh nghiệp. Việc phát triển nhân tài trở thành trọng tâm, bao gồm chuyên môn công nghệ, lãnh đạo và thực thi. Định hướng tái tổ chức dài hạn cần tập trung vào năng lực thích ứng, kết hợp công nghệ với tâm thế sẵn sàng thay đổi cho đội ngũ.
Chiến lược phát triển quản lý cân bằng năng lực công nghệ và kỹ năng gắn kết, huấn luyện, tạo môi trường làm việc phù hợp với Gen Z. Đầu tư AI phải gắn với khả năng hấp thụ của tổ chức: hạ tầng dữ liệu, năng lực con người và hành vi khách hàng. Chỉ khi đầu tư trọng tâm, doanh nghiệp mới tận dụng giá trị thực sự của AI, tránh rơi vào tình trạng “quá sức” hoặc lãng phí nguồn lực.
Theo các chuyên gia, AI và Gen Z không xung đột mà diễn ra song song. AI thay thế công việc lặp lại, trong khi Gen Z đề cao trải nghiệm, linh hoạt và sáng tạo. Doanh nghiệp cần hiểu tác động của AI để nâng cao hiệu quả, đồng thời nghiên cứu đặc điểm lực lượng lao động mới để điều chỉnh cơ cấu và quản trị.
Gen Z chú trọng trải nghiệm cá nhân, thích ứng nhanh với thay đổi, đặc biệt là công nghệ, và có nhu cầu riêng về công việc và quản lý. Doanh nghiệp cần thiết kế lại hành trình công việc: không gian, bầu không khí, phương thức giao tiếp linh hoạt, tạo trải nghiệm tích cực và gắn kết.
Gen Z cũng mong muốn người lãnh đạo tử tế, truyền cảm hứng, vừa là sếp vừa là người dẫn dắt tinh thần, đồng hành và sống đẹp. Kiểu quản lý truyền thống trở thành “tử huyệt” cảm xúc nếu không thay đổi, khiến doanh nghiệp khó giữ chân nhân tài.
Lộ trình tái tổ chức nên tập trung vào hai trục: hiểu và tận dụng AI như đồng nghiệp mới, nâng cao hiệu suất và tối ưu hóa quy trình; đồng thời quản trị Gen Z chuyển từ kiểm soát sang trao quyền, xây dựng văn hóa cởi mở, linh hoạt, khuyến khích học hỏi, hợp tác và phát triển. Khi hai trục triển khai đồng bộ, AI và Gen Z trở thành động lực chiến lược thúc đẩy doanh nghiệp phát triển bền vững.
Linh Chi
Nguồn: vietnamfinance.vn
